Кто управляет талантами на самом деле? Вся правда для руководителей.

13.11.2023
Почему HR – это не кадровик, эмоциональный интеллект не спасет от упущенных возможностей и при чем тут цифровые системы управления талантами. Программный текст руководителя отдела бизнес-архитектуры Goodt Ирины Слюсаревой. Cпециально для руководителей.

Эмоции vs Цифры

Однажды на старте проекта мы проводили обследование в компании, в которой HR-процессы не были автоматизированы. Организовали глубинные интервью и спрашивали руководителей, а как они, собственно, управляют своими командами и чего им в работе с сотрудниками не хватает. Важный фактор здесь — сбор информации о подчиненных. Кто-то ответил: “Я все помню”. Некоторые рассказали, что записывают всю информацию в файл, а резюме сохраняют в отдельной папочке.

Так зачем автоматизировать процесс, который работает и так?

Главный вопрос здесь: а так ли хорошо он работает? У каждого человека есть фокус внимания, и он ограничен. Насколько реально все помнить о 5 сотрудниках? А о 10 или 20? При том, что у каждого из этих сотрудников есть определенная динамика по KPI, а еще они развиваются, учатся, наращивают компетенции, меняют проекты. И стоит учитывать, что в современных реалиях руководители до сих пор нередко активно вовлечены в решение бизнес-задач, а командой управляют по остаточному принципу. Если вы эмпат, возможно, на уровне ощущений вы можете помнить трек каждого. Но в цифрах — вряд ли. 

Можно ли принимать решения, основываясь на ощущениях? Да. Можно ли этим ощущениям верить?

Управление — это, безусловно, про эмоциональный интеллект и soft skills, но еще и про data-driven подход. Потому что для эффективной работы важно видеть сильные и слабые стороны своей команды, понимать, как те или иные мероприятия влияют на мотивацию и результативность, уделять внимание целевому развитию команды. Именно поэтому процессы управления талантами должны быть автоматизированы: чтобы управленческие решения можно было принимать не только на ощущениях, но и на данных.

Кадровики vs HR

Кто должен строить процессы автоматизации? Вы не поверите, но это HR.

К сожалению, в России HR-ов до сих пор часто воспринимают не как партнеров, а как “кадровиков”, выполняющих сервисную функцию. Работает установка, что HR — это про людей, про управление персоналом как вспомогательную функцию, никак не связанную с бизнесом.

На самом деле у современных HR-ов есть и другая – более сложная задача – запустить и поддерживать стратегическое развитие команды, исходя из бизнес-задач компании. Буквально создать и настроить инструменты, которые позволят привлечь, удержать, развить и мотивировать именно тех людей, которые приведут компанию к ожидаемому бизнес-результату. И здесь нет никаких шаблонов и “правильных ответов”.

Окей, законодательство четко регулирует выплату зарплат и правила предоставления отпусков. А что насчет ведения кадрового резерва, развития компетенций в масштабах всей компании и ее стратегии развития? Что насчет создания индивидуальных карьерных траекторий, обучения сотрудников тому, как правильно защищать позиции и ставить цели? Есть огромное количество методологий, но нет единого ответа. И здесь вашим проводником будет именно HR: он погружается в контекст компании, распознает, как влиять на конкретные бизнес-показатели через людей, и выбирает HR-инструменты, которые позволят вам создавать инновационные изобретения и разработки, выходить на новые уровни производительности и новые рынки. 

Другими словами, для того, чтобы сделать прорыв в бизнесе, надо либо привести с рынка крутых людей и качественно интегрировать их в существующие процессы, либо зарядить на достижения тех людей, которые у вас уже есть. И тот, и другой сценарий — это про управление талантами. И здесь вам понадобится не “кадровик”, а HR. 

А HR понадобятся цифровые системы управления талантами, которые позволяют сформировать сбалансированную с точки зрения ценности и стоимости модель, когда HR не является консьержем, решающим все вопросы, а дает руководителю инструмент, который позволит ему эффективно управлять своей командой. Таким образом ответственность за управление талантами переходит к руководителям, а HR оказывает определенную услугу, а не встает во взаимодействие «работник — руководитель» в статусе основного действующего лица. Задача HR — создать необходимый набор инструментов и среду для их успешного внедрения, а также обеспечить поддержку и совершенствование процессов. Как раз для этого и нужны цифровые системы.

Цифровые системы управления талантами: 3 задачи

Во-первых, цифровая система управления талантами — это инструмент унификации процессов и простого и понятного донесения правил игры до всех участников процесса. Положив в систему определенные правила игры, вы можете быть уверены, что они будут соблюдены, иначе процесс просто не пройти. Это коммуникация и контроль одновременно. А ролевая модель, уведомления, интуитивно понятный интерфейс помогают участникам выполнять функции правильно и своевременно.

Во-вторых, цифровая система позволяет сформировать профиль каждого работника, накапливающий информацию о его деятельности в компании в динамике. Это важно для стратегического развития бизнеса. А еще это важно для самого работника: профиль — это его визитная карточка, которая позволяет подсветить сильные стороны и зоны роста, помочь оказаться “видимым” для новых карьерных перспектив и проектов. Понятная система координат в компании, видение перспектив — это важный фактор мотивации и удержания персонала.

В-третьих, цифровая система управления талантами и немного усилий позволят организовать совершенствование процессов на основе данных. Как это работает, предлагаю рассмотреть на примере.

Большинство из нас сталкивались с избыточными цепочками согласования. На одном из проектов мы искали способы сократить сроки согласования. Автоматизация процессов значительно облегчает анализ их качества. В качестве одного из вариантов решения мы выдвинули и проверили гипотезу, что избыточным был этап согласования вышестоящего руководителя. Во-первых, он занимал, как правило, около 2,5 дней. А аналитика за год показала, что отказ в согласовании был получен всего в 1,5% случаев. Во-вторых, время руководителя достаточно дорогое, поэтому этап согласования с ним добавлял цепочке не только время, но и существенно увеличивал ее стоимость. Заказчик прислушался к нашим аргументам — этап согласования с руководителем из процесса убрали, а в качестве инструмента контроля мы предложили отчет. 

Кстати. Исследуя клиентские пути, мы обнаружили, что этот шаг в принципе был избыточным: руководители давали согласование в неформальной форме еще на этапе регулярных встреч. Но это уже совсем другая история…

Было бы возможно выявить такой баг процесса при отсутствии полной автоматизации? В этом кейсе — точно нет, так как было бы очень сложно отследить факт несогласования, и это потребовало бы колоссальных ресурсов на оцифровку.

Мы разработали гибкую цифровую платформу для автоматизации управления талантами VK People Hub Talent. Это результат нашей продуктовой и технологической коллаборации с VK. Очень скоро мы представим рынку коробочную версию, а кастомизированный проект можно заказать уже сейчас.

https://goodt.me/talent/

Goodt. Современные HR Tech и BI-решения.
Подписаться на рассылку
Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных. Рассылка осуществляется один раз в квартал.
Спасибо за подписку!
© Goodt 2016 – 2024.