Сколько сотрудников действительно нужно компании? Ответ кажется простым, пока нагрузка не начинает меняться по часам, дням недели и сезонам. В результате одинаковая численность может приводить к простоям, дефициту персонала, переработкам и падению качества сервиса.
Разбираем, с чего начинается управление линейным персоналом и как выстроить процесс так, чтобы численность соответствовала реальной нагрузке, а не усредненному нормативу. Это первая статья цикла о девяти шагах планирования и управления линейным персоналом — от прогноза нагрузки до графиков, расчета дефицитов, мотивации и достоверного табеля.
Почему привычные подходы не работают
Прогнозы обычно строятся по сезонам и прошлым периодам, но драйверы потребности не связаны с конкретными ролями. Исторические данные разрознены между 1С, BI, MES и другими системами, могут быть неполными или противоречивыми. В результате ошибка прогноза приводит к ошибке в расчете численности.
Лимиты по фонду оплаты труда задаются от бюджета, а превышения становятся заметны только постфактум. В итоге в одни периоды компания оплачивает простои и переработки, а в другие — не справляется с нагрузкой и теряет в качестве сервиса, заказах или выручке.
Прежде чем считать численность, нужно определить цель: оптимизировать фонд оплаты труда или повысить качество сервиса и объем результата. От выбранной цели зависят правила расчета и и необходимый уровень обеспеченности персоналом — это выбор, который определяет все последующие шаги.
Шаг 1. Прогнозирование драйверов
Драйверы — это показатели, которые определяют потребность в персонале. Например, для розницы — это трафик, количество чеков, поставки и операции; для производства — план выпуска, заказы и объем работ по обслуживанию оборудования; для склада — объемы поставок и отгрузок, а также количество заказов на сборку.
Связать драйверы с ролями. Определить перечень драйверов и связать их с должностями, на которые приходится соответствующая нагрузка.
Собрать исторические данные. Объединить данные из разных источников (1С, BI, MES), увидеть аномальные всплески и провалы, отследить неполные периоды, сравнить данные за разные отрезки времени.
Построить прогноз. Учесть сезонность, тренды и форс-мажоры. При недостатке исторических данных использовать данные аналогичных подразделений. Строить прогноз не только на месяц, но и по часам.
Учесть внешние факторы. Учесть внутренние планы бизнеса: маркетинговые акции, открытие новых точек и изменения режима работы. Дополнительно учесть внешние факторы — изменения курса валют, действия конкурентов и другие события, способные повлиять на спрос.
Шаг 2. Расчет нагрузки в человеко-часах
Прогноз драйверов показывает объем предстоящей работы, но еще не определяет потребность в персонале. На этом этапе нужно перевести прогноз в человеко-часы: определить объем операций по каждой роли и рассчитать, сколько рабочего времени потребуется для их выполнения с учетом фактической производительности.
Допустим, склад должен обработать 1 200 заказов за смену. Один сотрудник в среднем обрабатывает 20 заказов в час. При 8-часовой смене один сотрудник дает 160 операций. Значит, базовая потребность составляет 7,5 сотрудника. Но это еще не штатная численность: необходимо учитывать почасовое распределение заказов, перерывы, неявки, продолжительность смен и другие ограничения.
Определить производительность по факту, а не только по нормативу. Отраслевые нормативы задают усредненный ориентир, не всегда учитывают специфику конкретной площадки и быстро устаревают. Точнее рассчитывать потребность на основе фактической производительности персонала с учетом конкретных ролей и видов работ.
Перевести прогноз в почасовую потребность. Рассчитать, сколько человек нужно на каждый час работы подразделения в разрезе ролей, а не только общее количество людей на смену.
Выбрать стратегию. Компания может ставить разные приоритеты: снизить ФОТ, повысить уровень сервиса, увеличить пропускную способность или найти баланс между затратами и результатом. От этого зависит, какой уровень покрытия нагрузки считать оптимальным.
Шаг 3. Расчет штатной численности
Финальный шаг — перевести рассчитанную нагрузку в штатную численность с учетом ограничений, которые при ручном планировании часто не учитываются.
Производственный календарь и ограничения по сменам. Допустимая длина смен, районные коэффициенты, правила ТК РФ и локальные нормативные акты влияют на то, каким образом распределяется численность по сменам.
Неявки персонала. Отпуска, больничные и другие периоды отсутствия снижают фактическую доступность сотрудников, поэтому их необходимо закладывать при определении штатной численности.
Сроки найма и потребность во внешнем персонале. Если штат не позволяет своевременно покрыть рассчитанную нагрузку, заранее планируются сроки найма и доля аутстаффа, чтобы пиковые периоды не приводили к срочному и дорогому подбору.
Что меняется
- Появляется прозрачный ответ, сколько людей и в какие часы действительно нужно бизнесу.
- Человеко-часы распределяются эффективнее: либо компания выполняет ту же нагрузку меньшими силами и экономит ФОТ, либо повышает сервис, производительность и выручку.
- Численность и будущие графики опираются на фактическую нагрузку и реальные ограничения, а не на усредненный норматив - пики не превращаются в срочный дорогой подбор.
- Становится видно, где есть избыток ресурсов и куда можно перераспределить сотрудников с учетом навыков и допусков - без лишнего найма и потери качества.
Что дальше
Это первые три из девяти шагов планирования и управления линейным персоналом. Далее — согласование плана с бюджетом, формирование графиков смен в соответствии с нагрузкой, управление дефицитами и мотивацией персонала, а также формирование достоверного табеля.
В следующих материалах разберем каждый из этих этапов подробнее.
Вторая статья серии (шаги 4-6)
Узнайте, сколько персонала действительно требуется вашему бизнесу
На демонстрации Goodt WFM покажем, как на основе ваших данных рассчитать потребность в персонале, учесть нагрузку и ограничения и увидеть точки дефицита и избытка.
