Численность рассчитана: известно, сколько людей и в какие часы нужно бизнесу. Но экономия фонда оплаты труда появляется не в момент расчета, а тогда, когда сотрудники выходят на смены в соответствии с нагрузкой. На пути от модели к графику деньги теряются даже при точно рассчитанной численности: модель не проходит по бюджету, графики копируют с прошлых периодов, а замены и пожелания сотрудников остаются в голове менеджера.
Разбираем, как связать модель численности с бюджетом и операционным планированием: согласовать потребность с финансовыми лимитами, контролировать ее исполнение и формировать графики смен с учетом правил компании и ТК РФ. Это вторая статья цикла о девяти шагах планирования и управления линейным персоналом. В первой мы разобрали прогноз драйверов, расчет нагрузки и штатной численности, теперь переходим к шагам 4-6.
Почему привычные подходы не работают
Модель численности редко «проходит» по бюджету с первого раза. При несоответствии лимитам расчет возвращается на предыдущие этапы, а вводные приходится менять вручную. В согласовании участвует много сторон, работать с данными параллельно они не могут, поэтому процесс растягивается, а модель устаревает раньше, чем ее утверждают.
Графики смен часто копируют с прошлых периодов без учета текущей потребности, а выход сотрудников определяют на основе устных договоренностей. Индивидуальное расписание отпуска и выходы на разные площадки в разных ролях существуют только в голове менеджера. В итоге в одни часы на смене избыток людей и простои, в другие — нехватка персонала и потери выручки, а нарушения ТК РФ и ЛНА приводят к штрафам при проверках.
Даже точный расчет численности сам по себе не дает экономии. Результат зависит от соответствия модели бюджету, скорости ее адаптации к изменениям и точности формирования итоговых графиков смен. Этим вопросам посвящены следующие три шага.
Шаг 4. Моделирование вариантов ресурсной потребности и графиков
Один расчет численности отражает одну стратегию. Но приоритеты компании, бюджет, доступность внешнего персонала и сама нагрузка меняются. Поэтому на этом этапе нужно собрать несколько вариантов модели и сравнить их между собой, прежде чем выбрать тот, который пойдет на согласование.
Допустим, складу в большинство дней недели достаточно 7 сотрудников в смену, а в пятницу и субботу из-за роста заказов требуется 10. Если ориентироваться на пиковую потребность, в остальные пять дней три сотрудника в смену будут работать без полной загрузки — это 15 оплаченных смен в неделю. Если ориентироваться на базовую потребность, а пиковые дни закрывать за счет внешнего персонала, потребуется 6 дополнительных смен. Какой вариант выгоднее, зависит от ставок, доступности аутстаффа и требований к квалификации, поэтому сценарии нужно сравнивать в деньгах, а не выбирать интуитивно.
Задать сценарии. Рассчитать варианты модели для разных стратегий: повысить уровень сервиса и товарооборот или оптимизировать ФОТ, а также увеличить или сократить долю внешних сотрудников в общей численности линейного персонала.
Сравнить варианты в деньгах. Перевести каждый сценарий в часы, численность и затраты на персонал, чтобы выбор между уровнем сервиса и экономией опирался на цифры.
Перестраивать модель без ручного пересчета. При изменении стратегии или вводных пересобирать модель на тех же данных, не возвращаясь к расчету с нуля. В Excel поддерживать несколько сценариев одновременно сложно и трудоемко, поэтому обычно компания ограничивается одним вариантом.
Шаг 5. Согласование с бюджетом и операционное управление
Выбранный вариант модели нужно согласовать с бюджетом, а после утверждения — удерживать в работе. Модель, которая утверждена, но не контролируется, быстро расходится с фактом: распределение сотрудников по сменам не учитывает фактическую потребность, а превышения лимитов снова становятся заметны только постфактум.
Проверить модель на соответствие лимитам. Сверять модель с бюджетом в понятных бизнесу единицах — людях и часах. Так день в день видно, сколько часов запланировано и сколько уже выбрано, а при несоответствии модель корректируется до утверждения, а не после.
Согласовать и выпустить модель. Собирать согласования от всех участников в онлайн-режиме, чтобы не терять время на пересылку файлов и последовательные утверждения.
Контролировать исполнение модели. Отслеживать соответствие выхода сотрудников сформированной ресурсной потребности по часам и за месяц в целом, своевременно выявляя и устраняя отклонения.
Менять стратегию при изменении внешних условий. Новые конкуренты, неурожай, крупные заказы или смена поставщиков влияют на потребность в персонале и требуют корректировки планов. Важно поддерживать несколько вариантов модели одновременно и переключаться между ними без пересчета с нуля.
Шаг 6. Графики смен
Следующий шаг — перевести согласованную модель в графики смен, по которым сотрудники действительно выходят на работу. Именно здесь расчет превращается в реальные деньги: график определяет, будут ли люди на месте в часы пиковой нагрузки и сколько часов компания оплатит без необходимости.
Начать можно и с этого шага, без предварительного расчета потребности. В этом случае прогноз загружается из внешних систем, например MRP или MES, или же график формируется вручную, а последовательности смен генерируются на основании правил компании, ТК РФ и ЛНА, допусков и компетенций.
Строить график по правилам. Собрать в одном месте нормы ТК РФ, ЛНА и внутренние требования: допустимые последовательности смен, перерывы между сменами, минимальный и максимальный состав смены, наличие сотрудников с нужными навыками. На их основе формировать график автоматически, в том числе по шаблонам смен и с суммированным учетом рабочего времени.
Проверить график на конфликты, дефициты и избытки. До того как график уйдет в работу, выявить нарушения правил, превышения лимитов часов по группам персонала и провалы в покрытии нагрузки. Так снижается риск штрафов при проверках и потерь выручки из-за нехватки людей на смене.
Учесть пожелания и доступность сотрудников. Перенести индивидуальные графики, отпуска, выходы на разные площадки и в разных ролях из головы менеджера в систему. Пожелания по графику и запросы на отсутствия сотрудники могут подавать сами — через мобильное приложение.
Оперативно пересобирать смены. При невыходе сотрудника, всплеске трафика или изменении пула заказов оперативно перестроить график и перераспределить сотрудников с учетом изменившейся потребности, не дожидаясь следующего периода планирования.
Что меняется
- Смены формируются с учетом нагрузки, а не на основе устных договоренностей: меньше переработок и простоев, выше качество покрытия.
- Модель согласуется с бюджетом без многократных пересчетов: лимиты по численности и часам доступны в оперативном режиме, а не постфактум.
- График хранится не в голове менеджера, а в системе — с правилами ТК РФ и ЛНА, допусками, компетенциями и пожеланиями сотрудников.
- Сокращаются трудозатраты на планирование: график формируется по правилам автоматически и оперативно пересобирается при невыходе сотрудника или всплеске нагрузки.
Что дальше
Это четвертый, пятый и шестой шаги из девяти в системе планирования и управления линейным персоналом. Далее — работа с дефицитами: как закрывать нехватку людей за счет внутренних перемещений, биржи смен и внешнего персонала без срочного дорогого подбора. После этого — мотивация персонала и формирование достоверного табеля. В следующих материалах разберем каждый из этих этапов подробнее.
Узнайте, где в ваших графиках теряется ФОТ
На демонстрации Goodt WFM покажем, как на основе данных компании смоделировать варианты численности, проверить их соответствие бюджету, построить графики смен с учетом нагрузки, а также увидеть, где не хватает сотрудников и возникают лишние часы.
