Как управлять корпоративной культурой и почему это важно для управления персоналом?

11.05.2023

Вне зависимости от размера команды, в ней всегда есть негласные принципы общения, общие ценности, которые формируются вокруг лидеров. Руководство может взять роль лидера и наладить управление взаимодействием всех структурных элементов. Это относится к понятию «корпоративная культура», поэтому для любого бизнеса вопрос ее развития — в числе приоритетных. Если дать ситуации естественное течение, коллектив самостоятельно выработает свои нормы поведения, которые не всегда соответствуют задачам бизнеса.

Что такое корпоративная культура?

Первая в России промышленная цифровая платформа для управления талантами — разработано VK и Goodt
Первая в России промышленная цифровая платформа для управления талантами — разработано VK и Goodt
Встроенные сценарии
Готовая методология
Быстрое развертывание в инфраструктуре клиента
Быстрое развертывание в инфраструктуре клиента

Корпоративная культура — это среда, состоящая из ритуалов, регламентированных и негласных правил, принципов коммуникации в коллективе, характера управления. В этой среде происходят все межличностные и бизнес-процессы, ее же видят и оценивают клиенты, партнеры, потенциальные сотрудники. Правильно сформированная стратегия помогает бизнесу работать эффективнее, стихийно сформировавшаяся атмосфера, наоборот, может тормозить развитие. В основе внутренних правил поведения — ценности, которые определяют подход к работе, отражают политику компании в целом. Поэтому в разных компаниях не может быть одинаковой культуры — у них разные задачи, продукт, аудитория, размеры и другие параметры. 

Управлять процессом нужно для того, чтобы:

  • сплотить команду;

  • повысить уровень лояльности, мотивированности, вовлеченности;

  • сформировать здоровый микроклимат;

  • создать прозрачные правила;

  • четко распределять роли, обязанности;

  • повысить общую продуктивность предприятия;

  • нивелировать и легко разрешать конфликты;

  • легче адаптировать новичков;

  • привлекать в команду близких по ценностям людей. 

В итоге коллектив работает как единых слаженный механизм, который легко адаптируется к переменам, кризисным ситуациям, что улучшает клиентский сервис и увеличивает прибыль. 

Из негативных моментов — вероятные увольнения, так как не все сотрудники смогут принять установленные нормы. При внедрении корпоративной политики может понадобиться полная трансформация всех процессов и длительное привыкание.

Кому и зачем нужна корпоративная культура

Сформированная, ориентированная на сотрудников политика влияет на уровень удовлетворенности персонала. Чем больше сотрудники вовлечены в работу, тем быстрее компания развивается. Поэтому управление внутренними процессами как универсальный инструмент развития внедряют в разных сферах — от горнодобывающей промышленности до сервисных кол-центров. 

Функции корпоративных ценностей с точки зрения факторов воздействия:

  • Имидж. Компания становится привлекательной для клиентов, деловых партнеров, соискателей.

  • Мотивация. Сотрудники работают с желанием и настроением, что положительно влияет на продуктивность. Нет зависимости от мнения извне.

  • Идентификация. Каждый работник ощущает себя частью единой команды, вносит свой вклад в общее дело.

  • Адаптация. Новичкам легко принять понятные правила, быстро влиться в работу. Это, в свою очередь, снижает «текучку».

  • Управление. Общие для всех правила позволяют держать ситуацию под контролем.

  • Системообразование. Упорядоченный подход ко всем процессам создает прозрачную структуру, в которой проще решать текущие задачи.

  • Маркетинг. Корпоративная стратегия компании служит для ее продвижения на рынке.

По мере развития компании растет значимость этих функций, поэтому управление ценностями обязательно для холдингов и корпораций.

Виды корпоративной культуры

Разнообразие подходов к формированию среды в компании определяет сложность классификации. Наиболее применимой считается классификация американцев К. Камерона и Р. Куинна, которая рассматривает четыре основных типа культур:

  • Клановая. Структура, близкая к семейной, где преобладают дружеские, родственные отношения. Основатель воспринимается как почитаемый глава семьи, решения которого исполняются беспрекословно. 

  • Адхократическая. Форма, ориентированная на персонал, открытая для инициатив, новаторства. Управление, общение внутри команды демократичны.

  • Рыночная. Главное — рынок, финансовые показатели, быстрые темпы роста. Сотрудники мотивированы на результат, а не на выстраивание межличностного взаимодействия. Для такого подхода чаще всего характерен авторитарный тип управления

  • Бюрократическая. Наиболее стабильная форма с четкой иерархией управления, стандартизацией действий сотрудников. В таких компаниях все предсказуемо, поэтому процессы протекают контролируемо и непрерывно. Так работают многие государственные структуры.

Еще одна классификация основана на балансе корпоративной атмосферы и производительности. Их различные сочетания составляют четыре типа культуры:

  • Низкая производительность при позитивной атмосфере. Управление в таких компаниях ориентировано на привлекательные условия труда.

  • Низкая производительность при негативной атмосфере. Крайне неэффективный формат, при котором нет должного уровня ответственности, ярко выражены нездоровые проявления в коллективе. В таких компаниях практически нет роста и постоянно меняются кадры.

  • Высокая производительность при негативной атмосфере. Ситуация характерна для компаний во время стремительного развития, когда от сотрудников требуют полной отдачи. При этом часто случаются выгорания, увольнения.

  • Высокая производительность при позитивной атмосфере. Образцовая модель, в которой каждый ощущает себя частью команды, работает на результат. Руководство заботится о сотрудниках, а они, в свою очередь, вовлечены в общее дело. 

В рамках одной компании могут сочетаться разные подходы. Например, клановая структура дополняется демократичным стилем управления и выстраивания отношений в команде. Это позволяет поддерживать инициативы, которые рассматривает и принимает «глава».

Структурные элементы корпоративной культуры

Внутреннюю политику формируют несколько понятий, которые отражают бизнес-процессы и психологию межличностного взаимодействия:

  • групповые нормы — закрепленные стандарты поведения;

  • поведенческие стереотипы — привычки, ритуалы, профессиональный сленг;

  • ценности — общие принципы, открыто озвученные и применяемые;

  • официальные правила — единые для всех нормы, ограничения;

  • философия — аспекты мировоззрения, которые объединяют сотрудников;

  • миссия — цель, с которой компания вышла на рынок, которая определяет всю ее деятельность;

  • коллективный опыт — не закрепленные официально, но передающиеся от работника к работнику рабочие «фишки»;

  • характер коммуникации — особенности общения сотрудников между собой и с клиентами;

  • структура информационного обмена — качество, количество каналов взаимодействия, их прозрачность, доступность;

  • символика — элементы, формирующие образ, в том числе логотип, цвет, история, выдающиеся личности, голос бренда, униформа и другое;

  • общие события — корпоративы, награждения, поздравления;

  • стратегия развития — долгосрочный план, в соответствии с которым выстраиваются текущие процессы.

Таких структурных элементов десятки, потому что на общую атмосферу влияют даже такие нюансы, как, например, годовой отчет или расположение офиса.

Как сформировать корпоративную культуру

Трансформация происходит поэтапно:

  1. Оценка текущей ситуации. С помощью разных методов, в том числе фокус-групп, опросов, экспериментов, анализируется степень соответствия существующих ценностей целям компании, ожидаемому образу.

  2. Подготовительный период. Результаты первого этапа оформляются документально в виде тезисного целевого образца. Прописывается миссия, индикаторы поведения, этические нормы. На основе этого создаются материалы, которые послужат базой для внедрения нововведений — обучающие курсы, регламенты, презентации, памятки и прочее. 

  3. Внедрение. Сотрудники изучают теорию, начинают применять ее на практике. Постепенно нововведения становятся привычкой, основным способом работы, который можно поддерживать в коллективе, передавать новичкам.

  4. Поддержание. Нужно следить за поведением, вовремя обнаруживать нарушения, планировать поправки. Положительные случаи должны отмечаться и поощряться. Периодически проводится анализ, аналогичный тому, который проходил на первом шаге. 

При трансформации важно соблюдать несколько принципов:

  • вести непрерывное общение с персоналом, поддерживать значимость новых идей, собирать обратную связь;

  • вводить изменения сверху вниз — приверженность нововведениям должны демонстрировать прежде всего руководители, топ-менеджеры;

  • вовлекать лидеров в процесс изменения, пользоваться их авторитетом для формирования лояльности;

  • использовать новые ценности при подборе кадров, продвижении по карьере — кандидатам сразу сообщать о том, чего от них ждут;

  • перестроить под новую культуру все бизнес-процессы.

Управление корпоративной культурой — процесс цикличный, с развитием по спирали. Сделать его более плавным и продуктивным помогают цифровые методы. Среди продуктов Goodt есть WFM-решение, которое предназначено для оптимизации персонала. Оно состоит из четырех сервисов:

  • Goodt Time направлен на организацию работы персонала, формирование штата, подбор уровней нагрузки. С Time можно управлять сменами, регулировать работу с учетом требований трудового законодательства, норм предприятия.

  • Goodt Clock — это современные биометрические технологии для учета рабочего времени. Решение оформлено в виде интерактивного киоска, который видит сотрудников, отмечает время их прихода и ухода, предоставляет полезную информацию. На экране могут отображаться рейтинги, мотивационные материалы, проводиться опросы для анализа атмосферы в коллективе. Система автоматически передает собранные данные руководству для оценки, принятия решений по развитию.

  • Goodt Portal помогает регулировать взаимоотношения с внешним персоналом. Сервис содержит готовые инструменты для внедрения персонала контрагента в существующую корпоративную структуру.

  • Commissions — блок решений для управления мотивацией коллектива.

Автоматизация — фактор, который делает процессы управления прозрачными. Сотрудники понимают непредвзятые алгоритмы контроля, согласны с ними и выполняют необходимые условия. Организованность снимает часть напряжения, дает ресурс, чтобы сконцентрироваться на результате.

Распространенные ошибки в развитии корпоративной культуры

Среди ошибок, которые допускают руководители при внедрении разных моделей, есть несколько типовых:

  • нет оформленной цели;

  • всю ответственность за развитие несет только один человек;

  • нанимаются топ-менеджеры, которым не близки принятые ценности;

  • требование соблюдать культурные нормы распространяется только на подчиненных;

  • низкий уровень информированности работников, коммуникаций с ними.

Кроме того, некоторые руководители изначально отрицают необходимость такого внимания к корпоративной культуре, ожидая, что сотрудники сами сформируют необходимую атмосферу. Другая крайность — принудительное навязывание новых норм, которые могут на первых этапах встретить сопротивление. Это нормальная реакция психики на нововведения, поэтому нужны мягкость, планомерность.

Примеры корпоративной культуры компаний

Один из самых ярких примеров на мировом рынке — особая атмосфера компании Walt Disney Co. Согласно концепции управления, здесь нет сотрудников, только сказочные персонажи, задача которых — дарить радость. Поэтому они всегда как на сцене, искренне получают удовольствие от такого формата. Все офисы оформлены фантазийно, без традиционных деловых дизайнерских решений. Это уже давно сформировало особый язык бренда, на котором общаются внутри компании и с потребителями. 

В Toyota максимально сокращен разрыв между рабочими и высшим руководством. Топ-менеджеры регулярно посещают цеха, узнают о проблемах из первых уст и модернизируют производство, условия труда. В компании поддерживаются инициативы, адекватно принимают критику персонала, готовы к переменам.

Сеть универмагов Nordstrom известна эталонным качеством обслуживания. Это позволило компании повысить цену на услуги без потери спроса. Таких результатов удалось добиться через развитие философии идеального сервиса, фанатом которой становится каждый сотрудник. В универмагах нестандартный уровень заботы о клиентах: им могут погладить купленную рубашку, прогреть машину, пока завершается примерка, и даже бесплатно запаковать товар, который куплен в другом магазине.

Российский сегмент также работает над развитием корпоративной культуры. Например, в Газпром-Медиа Холдинге есть необычные способы мотивации персонала — организация закрытых показов кино, приглашение членов семьи сотрудников на экскурсии. Достижения, события освещаются в собственных СМИ, а общение персонала с руководством организовано в виде бизнес-завтраков с генеральным директором.

Выводы

Здоровая корпоративная культура формирует рабочее пространство, в котором сотрудники понимают, чего от них ждут. Они участвуют в развитии принятых ценностей и знают, что за это будут вознаграждены материально и морально. Если такое настроение сформировать не удалось, персонал не будет заинтересован в результате. Вырастет «текучка», снизится качество взаимодействия с клиентами, а компания получит серьезные убытки.

Хотите узнать больше
о продуктах Goodt?
Хотите узнать больше
о продуктах Goodt?
Goodt. Современные HR Tech и BI-решения.
Подписаться на рассылку
Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных. Рассылка осуществляется один раз в квартал.
Спасибо за подписку!
© Goodt 2016 – 2024.